雷士照明風波：一場雙輸的戰(zhàn)爭？

港交所披露信息顯示，12月5日，吳長江耗資1.68億港元增持雷士照明好倉8400萬股，持股比例上升至22.07%。而閻焱所在的賽富亞洲及德國施耐德電氣則分別為第二及第三大股東，持股18.48%和9.21%。市場普遍將吳長江增持行為解讀為增加話語權的砝碼，為重返董事長一職鋪路。

作為雷士照明的創(chuàng)始人，吳長江在半年多前的“雷士風波”中從董事長一職經過一系列波折最終變?yōu)槟壳暗摹芭R時運營委員會負責人”，這一路的波折正是因為雷士照明內部上演了一部“創(chuàng)業(yè)者”和“投資者”之間的“戰(zhàn)爭劇”。而無論結果如何，“內斗”的過程無疑對企業(yè)已經造成了巨大影響，這場公司治理上的“鬧劇”，對創(chuàng)業(yè)者和投資者來說都是“悲劇”。

“雙輸”戰(zhàn)爭

今年5月25日，國內最大的民營照明企業(yè)雷士照明，因一紙公告引發(fā)軒然大波。公司創(chuàng)始人吳長江“因個人原因”辭去公司的董事長及相關一切職務。由當時的雷士第一大股東、投資方賽富投資基金首席合伙人閻焱出任董事長。7月12日，吳長江以一條“被逼辭職”的微博向公司董事會“宣戰(zhàn)”，要求回歸雷士。雷士風波就此上演。

隨后圍繞吳長江回歸問題，7月12日雷士經銷商上演逼宮大戲力挺吳長江；7月13日雷士照明員工全國停工抗議、7月27日雷士運營商召開動員會欲另起爐灶等諸多事件接連發(fā)生。而彼時處在風波中心的吳長江和閻焱也針鋒相對，劍拔弩張。

直到9月4日，雷士照明公告稱董事會決定設立一個臨時運營委員會，董事會任命吳長江為公司臨時運營委員會負責人，該運營委員會管理公司日常運營。雷士照明風波至此告一段落。

兩個多月前，閻焱公開表示自己“希望明天就辭掉董事長”，董事會“從來都歡迎吳長江的回來”，他心目中理想的董事長人選正是吳長江。據其透露，吳長江重返董事會一事“現在已在走流程”，“不會超過3個月”。目前，市場普遍認為吳長江將于年內回歸雷士照明董事長一職。

雖然“雷士風波”最后以和解收場，但這場長達近半年的內斗中，創(chuàng)始人與投資人就企業(yè)管理理念針鋒相對，雷士百億市值縮水一半多，雷士照明的經營業(yè)績也受到了不小的打擊。此外，風波也使得雷士照明的高管團隊經歷了動蕩。這樣的結果，對于創(chuàng)始人和投資人來說可謂是“雙輸”的局面，而問題就出在公司治理上。

誰說了算？

“雷士風波”涉及到公司治理上的一個關鍵理念，就是企業(yè)的主人到底是誰？到底是創(chuàng)業(yè)者的，還是投資者的？”中歐國際工商學院教授梁能表示。

“中國是一個傳統(tǒng)觀念很強的國家，講究尊卑等級，君君臣臣，秩序不可逾越。如果把這種概念延伸到企業(yè)管理上來，就會產生一種誤解，好像企業(yè)就是創(chuàng)始人的，即使上市之后還是創(chuàng)始人的。但是如果放到美國，企業(yè)上市之后就是公眾企業(yè)，須按照管理者的能力來選擇管理企業(yè)的人選。”梁能表示。

吳長江曾將自己比喻為“開車的”，而投資者是“搭車的”。對此，中歐國際工商學院教授張燕表示，創(chuàng)始人對企業(yè)有深厚感情，對企業(yè)上下游有深厚關系，但是如果“開車人”“開錯車”也十分危險。“作為一個上市的公眾公司來講，最重要的是有制衡，不管是哪一方有錯誤的時候，要有另外一方制衡的力量。”

梁能認為，按照公司治理章程，董事會應該是掌管公司事務的經營決策機構。“誰掌舵也應該是董事會說了算。如果‘開車人’、‘搭車人’針鋒相對，存在根本利益沖突，關鍵問題達不成共識，一定會‘車毀人亡’。這個責任既是開車人的，也是董事會的。”

“創(chuàng)”“投”制衡

“雷士風波”反映了企業(yè)很長一段時間不重視公司治理、不重視董事會的問題。”梁能表示。其實從公司治理角度來說，“創(chuàng)”“投”合作的一開始雙方就應對合作理念、對方的制衡作用有清醒的認識。

“從創(chuàng)始人的角度來講，必須要意識到一個問題，即引進外部投資者的時候，創(chuàng)始人接受的不僅僅是資金，還有來自于這些外部投資者的監(jiān)管。我想這不僅是對吳長江，對任何一個創(chuàng)始人來講，這都是必須面對的現實。”張燕說。

梁能則表示，對于創(chuàng)始人來說，準備上市之前就需要清醒認識到企業(yè)一旦上市就是一個公共企業(yè)，不再是個人企業(yè)。變成公共企業(yè)之后，除了決定權的分享，對創(chuàng)始人來說另一個重要的問題是戰(zhàn)略投資者的理念和創(chuàng)始人的理念是否相符，長期目標是否相符。

而對于投資者來說，兩位教授都表示如果發(fā)現創(chuàng)始人不愿接受監(jiān)督，那承認投資失敗，在適當的時候離開是一個比較好的選擇。

對于如何避免“創(chuàng)”“投”矛盾，梁能建議：“可以考慮在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，重大的戰(zhàn)略要在委員會中進行討論之后再施行，而不是在總經理執(zhí)行了以后，董事會再來事后追責。事先雙方對戰(zhàn)略方向達到一致之后，具體操作細節(jié)問題就比較容易協(xié)調。”

如今，“雷士風波”看似已告一段落，雷士照明未來如何能夠避免重蹈覆轍？梁能表示，關鍵在于雙方能不能對公司的長遠戰(zhàn)略經營方向達成一致意見。企業(yè)應該培養(yǎng)它作為一個企業(yè)層面上的核心競爭力，而不是在創(chuàng)始人層面上保證核心競爭力。“我覺得某種程度上，雷士照明是受了經銷商的綁架，這其實反映一個更根本的問題，即雷士照明的商業(yè)模式是否有可持續(xù)的核心競爭力。從行業(yè)的價值鏈來講，經銷商的議價能力遠大于雷士照明，企業(yè)的核心力‘變味’成了‘吳長江的競爭力’，這說明它的商業(yè)模式是有問題的。雷士照明應加強培養(yǎng)企業(yè)自身的競爭力。”梁能說。

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